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發布時間:2015-09-14  

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5年打造國有資本投資運營公司?看誠通如何玩轉資本

                           文章來源:國資報告
和那些年營收上萬億元和數千億元的央企“老大哥”相比,中國誠通控股集團有限公司(下稱誠通集團)無疑是個“小兄弟”,但在國企改革的探索方面,誠通集團則可謂當仁不讓。
2015年4月,在列入國資委資產經營公司試點10年后,中國誠通在其集團黨代會上提出,用五年時間打造國有資本投資運營公司。誠通打算怎么做?底氣何在?
2004~2005年,誠通集團相繼成為建立和完善國有獨資公司董事會、國資委國有資產經營公司的試點單位。今年4月,在新一輪國企改革浪潮下,誠通集團又雄心勃勃地提出了新的計劃——用五年時間打造國有資本投資運營公司。
國有資本投資和運營公司,是十八屆三中全會提出的國資監管體制改革的新方向,也是當前國企改革的重點和焦點所在。誠通集團何以對國有資本投資運營公司“情有獨鐘”?提出五年計劃的底氣何在?
“資產經營和資本運營很難截然分開”
打開誠通集團的官方網站,公司的戰略定位映入眼簾:為國有經濟和中央企業布局與結構調整服務,堅持資產經營與產業經營相結合,成為在中央企業結構調整中發揮獨特作用,市場競爭力強的資產經營公司。
誠通集團緣何與資產經營結下了“不解之緣”?這還要從誠通集團的歷史說起。
誠通集團于1992年由原國家物資部19戶部屬企業組建。成立之初,正是物資企業由計劃經濟向市場經濟轉型的關鍵時期,諸多成員單位均面臨發展困境。1999年,誠通集團進行了一次大規模的內部資產重組,得以在2000年實現了報表盈利,并劃歸中央管理。
“可以說,誠通集團自身就是在改革和重組整合中發展起來的。”誠通集團董事長馬正武對《國資報告》記者說。
之后,誠通集團又先后開展了三次較大規模的企業整合和業務重組工作,共剝離了76戶低效無效企業,并先后接收整合了總裝備部和空軍裝備部移交的11戶軍工企業,邁出了探索市場化整合社會化資源的資產經營步伐。
2003年3月,國務院國資委成立,誠通集團劃歸國資委履行出資人職責。當時的誠通集團,在前期困難企業重組退出方面做了大量的工作,具有一定的組織基礎,形成了一支具有企業重組方面實際操作經驗的人員隊伍。另外,資產規模較小的誠通集團,還面臨著在央企隊伍中如何確立自身定位和優勢的問題。與此同時,國資委旗下的央企企業規模和資產質量差別很大,也正在思索資產經營方面的改革。
由此,結合誠通集團既有的實踐經驗,馬正武在2004年9月向國資委建議,國資委應成立專門的資產管理公司,管理和處置央企整體上市后的剩余資產、戰略重組等主輔分離的資產,以及清產核資后的不良資產。隨后,他將一份名為《關于中央企業處置不良資產的思考》的研究報告呈交給了國資委相關領導和部門參閱。2005年初,他又向國資委提出了開展資產經營試點工作的意見和建議。2005年6月,誠通集團的積極努力得到了國資委的肯定——被確定為國資委國有資產經營公司試點。
當時,在金融領域,類似的改革正在進行。1999年,中央政府成立了信達、華融、長城和東方四家資產管理公司,分別收購、經營、處置四大國有商業銀行及國家開發銀行約1.4萬億元不良資產。
作為國資委確定的國有資產經營公司試點,誠通集團可謂重任在肩。2005年以來,誠通集團不負眾望,向國資委交出了一份滿意的答卷:先后分12批接收了6戶中央企業和13戶中央企業直屬企業,共涉及企業403戶,資產386.4億元,凈資產-45.4億元,職工總數4.7萬人。
不過,誠通集團并未拘囿于資產經營,而是一直在探索更多的可能。
馬正武指出,國有資產經營公司按作用不同可分為資產處置型、持股型和產業整合型三大類。而在實際操作中,三種方式往往是交叉融合的。從長遠看,資產經營公司都會過渡到有一定產業特點或范圍的投資控股型公司,從資產經營過渡到資本經營,通過資本經營參與布局、結構調整和企業重組。
“資產經營,資本運營,投資運營公司,這些概念很難截然分開。關鍵在于你對資產怎么看,通過什么模式盈利。”馬正武對《國資報告》記者說。
在實際操作中,誠通集團的做法是:接收資產后,先進行業務分類和資產分類,對有發展前景的部分進行培育和孵化,優質資產進行證券化,進入資本市場,其他部分進行要素分解后進入產權市場,“要么變成錢,要么變成生錢的東西。”
試點工作開展以來,誠通集團的上述做法取得了積極成效。截至2014年底,誠通集團所屬二級企業中,除資產經營類企業外,已基本完成公司制改造,所屬資產占集團總資產比例達到90.06%,經營企業主要資產已進入上市公司,資產證券化率達到76.40%。
5年打造國有資本投資運營公司?看誠通如何玩轉資本
“管資本的有效途徑是治理”
如果說,國有資產經營公司試點,為誠通集團的資產經營和資本運營積累了寶貴經驗,那么,建立和完善國有獨資公司董事會試點工作,則為誠通集團提供了重要的制度保障。
“目前來說,管資本最有效的途徑,還是公司治理。”馬正武對《國資報告》記者說。
在這方面,新加坡淡馬錫的實踐具有重要的參照意義。據了解,淡馬錫董事會下設常務委員會、審核委員會及領導力發展和薪酬委員會三個專門委員會。董事會職權明確,相互制衡,有效做到公正和獨立。
對于誠通集團而言,董事會建設是其多年來積極努力的方向,也是其優勢所在。
2004年,國資委下發了《關于中央企業建立和完善國有獨資公司董事會試點工作的通知》,正式啟動了董事會試點工作。誠通集團與寶鋼、神華、高新、國藥、國旅、鐵通等7家央企進入首批試點。
經過一番籌備,2005年底,誠通集團新一屆董事會開始運作。董事會成員共9人,其中外部董事5人,非外部董事4人(包括職工董事1人),外部董事超過董事會成員的半數。
董事會共設戰略、提名與治理、薪酬與考核、審計四個專門委員會。其中薪酬和審計委員會全部由外部董事組成。董事會在公司戰略、考核、風險控制等方面發揮了重要作用。
馬正武告訴《國資報告》記者,董事會履職重點是管戰略、管考核、管風險,其中管戰略排在首位。
“管戰略,一是確定戰略,二是提高戰略執行力。而作為董事會議事工作機構,專門委員會在這過程中,要為董事會提高科學決策水平和運作效率提供有力支持。”馬正武說。
據了解,誠通集團的轉型重大議題決策前,均由專門委員會先進行研究,提出意見。高水準外部董事的進入,提高了董事會的知識結構,拓寬了董事會的決策視野。同時,外部董事與非外部董事相互促進,提高了董事會的整體運作水平。
北京交通大學經濟管理學院院長張秋生曾在誠通集團擔任獨立董事。他的研究領域是企業兼并重組。張秋生曾向媒體坦言,當外部董事對議案有疑問時,可以直接找相關人士討論。“我們多次在董事會上否決議案”,“發言權得到了充分保障。”
“通過建設規范董事會試點,尤其是外部董事制度的引入,誠通集團完善了公司治理結構,實現了決策與執行的分離,為誠通集團的持續、快速、健康發展提供了強有力的體制機制保障。”馬正武說。
另外,馬正武向《國資報告》記者強調,董事會文化絕不是企業董事會內的文化,而應該是社會的董事會文化。
“因此,在未來國企的董事會建設方面,在普遍性上要多強調,個性上要允許。也就是說,董事會要跟企業的腳,要有自己的特點。”馬正武說。
5年打造國有資本投資運營公司?看誠通如何玩轉資本
管資本的三個新路徑
黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》對深化國企改革提出了更高的要求。特別是提出以管資本為主加強國有資產監管,改革國有資本授權經營體制,組建若干國有資本投資運營公司,支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司,為國資監管體制改革指明了方向。
相關專家指出,以管資本為主加強國有資產監管,由特定的投資運營主體通過企業化、市場化的方式進行國有資本的投資與運營,為國有資產經營公司的未來提供了廣闊的空間。國有資產經營公司在轉型發展中,應當充分了解和掌握新的金融工具、新的市場化手段,創新工作方式方法,利用多層次資本市場,通過設立各種基金等方式推動業務開展,做好資本運營管理。
事實上,誠通集團已經對資本運營有所探索和實踐,并逐漸摸索出了一套以管資本為主的新路徑。
路徑之一,是將資產轉換為資本形態。誠通集團通過人員安置、債務重組、公司制改造等,使資產成為“可交易、可流動、有增值”的資本,對低效無效資產進行清理退出。
寰島集團的改革重組就是一個典型的例子。在該項目的托管組組長、誠通集團總裁洪水坤的主導下,誠通集團一方面將寰島大酒店回購資產與寰島集團其他6項資產一起打入“資產包”,采用股權轉讓的方式,于2007年8月21日在上海聯合產權交易所公開掛牌并成功轉讓,轉讓價格合計人民幣18806.1萬元,化解了寰島大酒店債務危機,獲得了國有資產的增值,另一方面,誠通集團把寰島集團部分有盈利能力和發展潛力的資產剝離出來,保留其在酒店旅游方面的有效資產,圍繞寰島集團海上特色資源,將海上旅游項目確定為集團產業孵化項目,挖掘更多新的業務,形成新的發展戰略。此外,誠通集團還通過對寰島集團實施內部重組、境外注資、定向增發,盤活有效資產,實現了寰島集團優質資產證券化和國有資產的保值增值。
誠通集團的路徑之二,是加強資本管控,以“分類管理定方向,規范治理促改革,依法合規強管理”的資本管控思路,強化國有資產出資人管理,積極引入各類股東,加強戰略引導,理順管理機制,逐戶制定退出、孵化、整合、證券化方案。
比如,中唱公司并入誠通集團后,誠通集團認真診斷公司面臨的發展困難,制定重組方案,一方面關停并轉扭虧無望的企業,另一方面,培育發展數字音樂業務模式,使企業擺脫了危機,實現了連續盈利。
中國包裝總公司并入誠通集團后,其旗下的中國智能物流包裝公司在快速消費品、化工、物流、電子電器、煙草等眾多行業領域積極探索開展標準化托盤循環共用服務,在提高客戶物流效率、降低社會物流成本的同時,也為企業找到了新的經濟增長點。
中國物流則通過市場募資和混合所有制改造,從注冊資本5147.3萬元的誠通集團全資二級子企業,成為了誠通集團相對控股,凈資產約24.56億元的現代型物流公司,為中國物流公司進一步利用資本市場,實現資產證券化奠定了良好基礎。
路徑之三是規范資本運作。
比如在中冶紙業項目運作過程中,誠通集團設法解決了美利紙業的退市問題,并引入戰略投資者發展新型產業,市場反映強烈,為化解過剩產能、解決金融債務奠定了基礎。
在對接收企業進行改革重組的過程中,誠通集團還面臨著妥善安置人員的問題。在這方面,誠通集團探索出了一條人資分離,促進資產流動的路子。馬正武將其總結為:“政策有依據,企業能承受,職工能接受。”
在人員安置上,誠通集團按照不同企業所處行業水平和所在地區的政策要求,制定企業改制的員工安置方案,經職工大會通過后實施,充分保障職工的合法權益。誠通集團還專門成立了誠通人力資源公司,對無法移交地方管理的離退休等人員,實行集中化、標準化管理服務。2005年以來,誠通集團共分流安置人員3.2萬人,管理離退休職工1.5萬人。
此外,誠通集團還積極參與企業改制上市,先后參與的項目包括中國北車、中國通號、中國國藥、華能新能源等中央企業,及中國農業銀行、光大銀行、東興證券等。
馬正武告訴《國資報告》記者,參與企業改制上市,是誠通集團未來發展的重點。“將來通過資本運營平臺進行央企IPO,既是戰略性行為,也是經濟性行為。”
“成為名副其實的國有資本投資運營公司”
當前,國有企業改革已經進入“攻堅區”和“深水區”,面臨的形勢更加嚴峻,任務更加艱巨。
國有資產經營公司作為國資委的企業化、專業化平臺,無疑也要適應新形勢新任務的要求,加快轉型發展,在未來國企改革發展和國資監管體制改革中發揮更大的作用。
面對新一輪國企改革,誠通集團沒有躺在“功勞簿”上,也沒有彷徨和猶豫,而是堅定了選擇了一條充滿挑戰的道路——再次出發,繼續改革。
在今年4月召開的誠通集團第二次黨代會上,馬正武代表集團黨委做了題為《深化改革 勇于擔當 為把誠通打造成國有資本投資運營公司而努力奮斗》的工作報告。《報告》吹響了新的戰斗號角——全面落實黨中央關于國資國企改革的重大戰略部署,牢牢把握服務國有經濟布局優化功能定位,不斷深化內部改革,推動轉型發展,力爭用五年時間,把集團打造成為以追求資本回報為核心目標,以持有和運營國有股權為核心業務,以國有資本流動性增值為主要利潤來源,以資本為紐帶對所出資企業進行市場化管控的國有資本投資運營公司,把集團建設成為布局全球化、運作專業化、競爭能力強、發展可持續的一流企業。
誠通集團的底氣何在?
“第一,這件事得有人干;第二,得有人愿意干,誠通集團愿意做國有資本投資運營公司;第三,誠通集團在前十年做了類似的探索,積累了一定的經驗。”馬正武說。
作為一項頗具探索性的工作,打造國有資本投資運營公司,誠通集團也面臨著不小的挑戰。馬正武告訴《國資報告》記者,一方面,之前搞資產經營,他強調分散的矛盾集中化,隱性的矛盾顯性化,對于打造國有資本投資運營公司而言,這依然是問題和挑戰。另一方面,國有資本投資運營公司如何運作,現在仍然存在不確定性,因此探索性極強。此外,未來的市場環境也不確定。當前到了經濟增長調整期,外部環境更復雜,央企的改革任務又碰到新問題,這些對于誠通集團而言都是不小的挑戰。
因此,馬正武特別強調,在總體設計之下,還應鼓勵企業的創新和探索。“我們是摸著石頭過河,所以要有改革的探索精神。”
馬正武告訴《國資報告》記者,誠通集團的想法是,在其他央企還未布局,同時又存在市場需求的空間當中,選擇一兩項有誠通特點的業務展開布局。以管資本的方式,通過靈活的管理機制,將社會資源引進來,增強社會資產經營引領的能力。
“今后,誠通集團既要有接受整合國資委資產劃撥的能力,也要有市場融資的運作能力,這是我們真正想做的。對于搭建資本投資運營平臺而言,我對誠通集團充滿了希望和信心。我相信,誠通集團通過自身的努力,將來一定會成為一家名副其實的國有資本投資運營公司。”馬正武言之鑿鑿。

 
 
 
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